FacebookTwitter

 

Artículo Original

Estudio de corte transversal para describir si el liderazgo de enfermería influye en el clima de trabajo de una unidad de terapia intensiva en un hospital de alta complejidad

Verónica Pérez, Fernanda Sindler Martínez

Revista Fronteras en Medicina 2021;(01): 0011-0020 | Doi: 10.31954/RFEM/2021001/0011-0020


Introducción. El presente estudio tuvo por objetivo establecer si el liderazgo de enfermería influye en el clima de trabajo de la Unidad de Terapia Intensiva Pediátrica (UTIP) del Hospital de Alta Complejidad El Cruce SAMIC “Dr. Néstor Carlos Kirchner”. Se ha adoptado el término clima de trabajo para englobar el ambiente y circunstancias que rodean a los profesionales de enfermería de la UTIP del Hospital El Cruce (HEC). El clima de trabajo es uno de los aspectos más referenciados en el campo de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones sanitarias.
Materiales y métodos. La metodología empleada dentro del estudio fue de corte transversal, en una población de 96 enfermeros/as asistenciales y 6 enfermeros/as referentes. La muestra, obtenida de manera probabilística, estuvo constituida por 17 enfermeros/as y 43 licenciados/as en Enfermería de la UTIP del HEC, a los cuales se les administró el cuestionario de liderazgo interpersonal y clima organizacional de Fischman, contando con una validez y un alto nivel de confiabilidad. Los datos fueron analizados y se registraron en una computadora del HEC. Se obtuvo un alfanumérico para resguardar los datos obtenidos.
Resultados. Se observó que en la población de estudio (n=60), el 71.66% (n=43) eran licenciados y el 28.33% (n=17), enfermeros. Indicaron que, para influir en el clima laboral de manera constructiva, se debe incidir un área de desempeño laboral. El 61.66% (n=37) mostró que el HEC ofrece la oportunidad de realizar mejor la labor. El 51.66% (n=31) mostró que el jefe inmediato está disponible al necesitarlo. Para incrementar la satisfacción dentro de la UTIP, el 48.33% (n=29), manifestó estar de acuerdo con las funciones que se realizan y gustarle esas funciones. El 56.66% (n=34) indicó estar comprometido con el centro de labores. Los resultados encontrados son similares a los mostrados en la bibliografía.
Conclusión. Se identificó a lo largo de la investigación que las presencias de líderes favorecen el clima laboral dentro de la organización de salud.


Palabras clave: liderazgo en enfermería, trabajo en equipo, clima de trabajo, destrezas gerenciales.

Introduction. The main intention of this paper is to analyze whether the nursing leadership influences the UTIP working atmosphere at Dr. Nestor Kirchner High Complexity Hospital. Under the circumstances, the term working atmosphere is adopted as it affects the whole group of the UTIP professional employees. Furthermore, the working atmosphere is one of human resources management main target in health organizations.
Methodology. It is important to highlight that the methodology throughout the whole paper is cross-sectional, englobing a population of 96 care nurses and 6 referring nurses. The sample was obtained in a probabilistic manner. It consisted of 17 nurses and 43 graduates in nursing, who were given interpersonal leadership questionnaires and organizational atmosphere of Fischman (where we can find a high level not only of validity but also of reliability). The information was examined and written down on a HEC computer. An alpha numeric was obtained in order to protect the results.
Results. The analyzed population, in which only 28.33% are nurses, has shown that to make an impact on the working atmosphere in a constructive mood, the area of working performance should be influenced. The 61.66% in HEC indicates a possibility to improve the working performance. A 51.66% of the population agree with the idea of having a leader available when necessary. A 48.33% were in agreement with the tasks they performed and enjoyed them.A 56,6% felt that they were committed to the workforce. The results found are similar to that reported in the literature.
Conclusion. In conclusion, it is highly important to mention that throughout this research the presence of highly qualified leadership helps to improve the conditions of the working atmosphere within the Health Organization.


Keywords: nursery leadership, working atmosphere, working performance, management skills.


Los autores declaran no poseer conflictos de intereses.

Fuente de información Hospital Británico de Buenos Aires. Para solicitudes de reimpresión a Revista Fronteras en Medicina hacer click aquí.

Recibido 2020-12-29 | Aceptado 2021-01-21 | Publicado 2021-03-31


Esta revista tiene libre acceso a descargar los artículos sin costo (Open Acces), además se encuentra indizada en Latindex y LILACS (BVS.org) y en proceso de incorporación en el núcleo básico de revistas del CONICET

Licencia Creative Commons
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.

Figura 1. . Algoritmo que describe la población incluida.

Figura 2. Porcentaje de respuestas. 1) Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que...

Figura 3. Porcentaje de respuestas. 1) El jefe inmediato trata de obtener información antes de toma...

Figura 4. Porcentaje de respuestas. 1) Me río de bromas; 2) Mis compañeros de trabajo toman inicia...

Figura 5. Porcentaje de respuestas. 1) Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que...

Introducción

Actualmente, el liderazgo de enfermería cumple un importante rol en las estructuras de todas las organizaciones. Requiere conocimientos de administración en los diferentes servicios de Enfermería, contienda dentro del ámbito de la dirección gerencial, desarrollo de las competencias, aptitudes intelectuales. El líder dentro de una organización debe promover y atraer a sus seguidores los valores laborales, generando un clima positivo que favorecerá la cooperación social y un mejor sostén por medio de la motivación1.

La labor en enfermería está constituida principalmente como una labor basada en la asistencia continua. Se brinda respectiva atención y asistencia al paciente las 24 horas para lograr una producción de trabajos de calidad hacia el paciente. Es imprescindible que haya un liderazgo conciliable con el equipo de trabajo, y para ello debe ser impulsado y potencializado por una coordinación estratégica e integradora, que les brinde respaldo, y esté apta para articular el trabajo en equipo planificando objetivos comunes que deberán ser alcanzados2.

En este marco, la enfermería ocupa un rol protagónico en las instituciones de salud, debiendo liderar el equipo de enfermería a la mejora gerencial y las prestaciones asistenciales. Para alcanzar estas metas se necesita la adquisición de conocimientos y destrezas gerenciales, que contribuirían a lograr los objetivos y las metas institucionales y, en consecuencia, crear un clima organizacional favorable para los profesionales de enfermería mediante el ejercicio de un liderazgo centrado en la gestión de mejora en la atención continua3.

Se requiere llevar un papel de doble representación. Este binomio recae en el profesional de enfermería que ocupa una jefatura/gerencia ya que, por un lado, esta trata con las necesidades y expectativas que le demanda la institución de salud; y por el otro, lidia con las necesidades y expectativas del equipo de trabajo que coordina. Allí, el reto de gestionar los diferentes servicios de salud es en donde se presentan las repercusiones entre el equipo de trabajo asistencial, quienes son los que se encuentran en el medio de las adversidades de lo diario y confrontan con el liderazgo ejercido desde la jefatura/gerencia4.

García Solarde ha descrito que el hecho de organizar y conducir los intereses y actividades de un equipo de trabajo dentro de una institución implica que el líder fomente la cooperación para lograr que el equipo de trabajo imite la acción voluntariamente, con fines y métodos ya determinados5. Sin embargo, Fischman ha descrito que el liderazgo está constituido por una distribución desigual del poder entre el líder y aquellos que formen parte del equipo de trabajo. A estos últimos no les falta poder, le dan forma en las actividades que realizan de distintas maneras. En cambio, el líder, usualmente, tiene más poder. Además, destaca que el tercer aspecto del liderazgo desarrolla la cualidad a fin de emplear las diferentes maneras del poder para influir en la conducta del equipo de trabajo de modos diferentes6. El cuarto aspecto es una combinación de los tres aspectos anteriores. Este reconoce que el liderazgo está en íntima relación con los de valores.

El liderazgo es un convenio entre el líder y el equipo de trabajo, donde el flujo de energía es recíproco. El accionar de un líder no se impone, se logra por medio del apoyo del aprendizaje y los conocimientos ganados. Esta relación bilateral da lugar a la liberación del potencial creativo y crítico del equipo de trabajo. Mantiene que: “los líderes nacen y se hacen”. Los líderes alcanzan comportamientos y habilidades gracias a las diferentes vivencias personales, familiares, laborales y sociales. Cuando el autor propone que “el líder se hace”, sostiene que los individuos pueden adquirir mediante capacitaciones diversas habilidades. Fischman considera que las experiencias vividas pueden llegar a ayudar con la generación de habilidades para el liderazgo. Esta condición es la razón por la cual la enfermería identifica mediante la evaluación a los pacientes de forma integral, colocando en escala de necesidades su plan de atención6-14.

Las características del liderazgo forman parte importante en la eficacia de la gerencia. Ve al ser humano, y sus extensiones biológicas, psíquicas, sociales, culturales y espirituales forman una entidad que interrelaciona con su medio ambiente. Este ser humano desde el momento de su nacimiento vive diferentes influencias ambientales que van moldeando su personalidad y condicionan su comportamiento dentro de la sociedad. Cuando este ser humano llega a las organizaciones, llega con su personalidad y comportamiento definido. Inmediatamente interactúa con los otros individuos de la organización. En esas interacciones se producen las atracciones, los rechazos o las indiferencias que influyen en el clima organizacional. El autodesarrollo se da de adentro hacia afuera, por un camino en espiral que valora la profundidad interior. Esta profundidad es la que se vincula con el liderazgo personal. Se logra cuando el individuo trabaja su autoestima, su creatividad, su visión, su equilibrio y su capacidad de aprender. Posteriormente logra el liderazgo interpersonal. Cuando el individuo maneja la comunicación, cultiva la capacidad de dirigir a otros y de delegar responsabilidades7. Los líderes se distinguen por su voluntad de asumir responsabilidades. Toman la iniciativa, planifican y ejecutan tareas necesarias. Asimismo, asumen la responsabilidad de los resultados obtenidos, lo cual involucra reconocer posibles fracasos. Asumen que el trabajo demanda muchas horas y esfuerzo10.

Cuando un individuo domina la comunicación, aprende a dirigir a otros y delegar el poder, a trabajar en equipo y a servir a sus seguidores. La mejor manera de promocionar el conocimiento es por medio de una comunicación efectiva, la cual se consigue cuando el líder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente. El liderazgo y la comunicación son recursos que permiten al profesional de enfermería promover la mejora de la gestión del cuidado en el contexto de la organización. Orienta al logro de uno o más objetivos determinados mediante el proceso de la comunicación entre los individuos que forman el equipo de trabajo11.

En las instituciones se precisan profesionales en enfermería que refuercen sus funciones, aplicando un tipo de liderazgo donde su equipo de trabajo los reconozca como un colaborador más. Uno que orienta, escucha y crea confianza por medio de una comunicación efectiva, la cual es un vital recurso para incentivar la participación, la motivación, el compromiso y la responsabilidad, el bienestar colectivo, cuidados con calidad y el logro de los objetivos de la institución. Los líderes son capaces de mejorar el rendimiento del equipo por medio de la influencia positiva. A través del compromiso con los objetivos en común se alcanza la motivación en cada uno de los individuos del equipo, porque los procesos para alcanzarlos son los más adecuados. Habilidades en el equipo de trabajo y claridad en el papel que cada uno ocupa llevan al mejor rendimiento. Este será mayor cuando el conocimiento sea el adecuado y se cuenten con las habilidades que se necesitan para el trabajo, la comprensión de cómo lo tienen que ejecutar y cuándo lo tienen que llevar a cabo12-19.

En las organizaciones, los líderes en enfermería tienen que participar en la selección del personal, asegurándose de que el perfil es compatible con el desenvolvimiento de determinadas tareas. El líder debe saber valorar las capacidades del equipo de trabajo para poder identificar las necesidades de formación y poder proporcionar una retroalimentación constructiva y un seguimiento que garantice el logro de los objetivos planteados20-26.

Permite desenvolverse con seguridad y crearla en otros individuos. Exponiendo las estrategias de forma clara y adecuada para lograr las metas, los líderes tienen la capacidad de llevar consigo a los individuos hacia metas compartidas. Tienen gran confianza en sí mismos y en lo que están haciendo27.

El líder inspira a sus seguidores a través de un abanico de comportamientos. Por ejemplo, determinando objetivos que impliquen desafíos, retos y proyectos de forma continua, promoviendo el ser voluntario para ejecutar las actividades, recurriendo a los sentimientos, convocando hacia comportamientos extraordinarios, otorgando sentido a las diferentes tareas, empleando símbolos, imágenes, recuerdos o historias de éxito para comunicar las ideas centrales17.

Las instituciones de salud hoy en día requieren una gestión de liderazgo encargado y responsable de dirigir adecuadamente a sus recursos humanos para lograr los objetivos de la organización, siendo el escenario diferente para enfermería, ya que sus funciones exigen un ejercicio de alta trascendencia en la toma de decisiones con los pacientes o usuarios.

Este trabajo se realizó para conocer por medio del presente estudio de corte transversal la influencia del liderazgo de enfermería en el clima de trabajo de la Unidad de Terapia Intensiva Pediátrica (UTIP) del Hospital El Cruce.

Materiales y métodos

Diseño de estudio

Se realizó un estudio de corte transversal en la UTIP del HEC. Se empleó una encuesta anónima. En ella se encuentran 18 preguntas cerradas, que se realizaron a los enfermeros/as y licenciados/as de Enfermería asistenciales y referentes que desempeñan sus funciones en el servicio de la UTIP.

Este estudio fue aprobado por el Comité de Ética del Hospital de Alta Complejidad El Cruce SAMIC “Dr. Néstor Carlos Kirchner”, con el nro. Dictamen de Evaluación Ética 37/2019. En la fecha de 2 de julio del 2019, Florencio Varela.

Población estudiada

En este estudio se incluyeron a los enfermeros/as y licenciados/as de Enfermería, asistenciales y referentes que desempeñan sus funciones en la UTIP.

La dotación de Enfermería en la UTIP del HEC corresponde por;

• Enfermeros: 102

• Coordinadores: 2

Involucra a 6 turnos.

• Turno mañana (06-12 hs)

• Turno tarde (12 a 18 hs)

• Turno vespertino (18 a 24 hs)

• Turno noche (24 a 06 hs)

• Turno SADOFE1 (24 a 12 hs)

• Turno SADOFE2 (12 a 24 hs)

Nuestro universo son los 102 enfermeros/as y licenciados/as en Enfermería del HEC. De esos 102 profesionales, los que adhirieron fueron 60 encuestados.

La realización de las encuestas se llevó a cabo en el transcurso del mes de agosto del 2019, en los diferentes turnos de la UTIP. Se explicó el propósito del estudio, la selección del tema y se realizó entrega del consentimiento informado a cada uno de los encuestados. Posteriormente se entregó la encuesta a cada uno de ellos.

Criterios de inclusión

En este estudio se incluyeron a licenciados/as y enfermeros/as asistenciales y referentes de la UTIP que desempeñan sus correspondientes funciones en el turno mañana de las 6 a las 12 hs, turno tarde de las 12 a las 18 hs, turno vespertino de las 18 a las 24 hs, turno noche de las 24 a las 06 hs, turno SADOFE1 de las 24 a las 12 hs y turno SADOFE2 de las 12 a las 24 hs en el HEC.

Criterios de exclusión

Se excluyeron a los licenciados/as o enfermeros/as asistenciales y referentes que al momento de ejecutada la encuesta no se encontraron en la UTIP, aquellos que desearon no participar, aquellos que no desearon firmar el consentimiento informado de este estudio y aquellas encuestas que no estuvieron completas al 100%.

Outcome principal

Se realizó una cuantificación en porcentaje si la percepción del enfermero/a es que el liderazgo influye en el clima laboral, evaluado en las preguntas: 1-2-3-7-8-10-12-15-16-17 y 18 sobre el total de las respuestas de la encuesta.

Outcome secundario

Se realizó una cuantificación en porcentaje si el liderazgo de enfermería contribuye al desarrollo de destrezas gerenciales (evaluado en la encuesta en las preguntas: 4-5-6-9-11-13-14-17 y 18)

Análisis estadístico

Las variables se expresaron en:

- Cualitativa: promedio estándar; demográfica.

- Continua: dependiendo de la naturaleza de las variables y de su distribución, se expresan como media y desvío estándar o mediana con intervalo intercuartílico. Los resultados se analizaron utilizando el software GraphPad Prism 7.04.

Instrumento

A la población definida por 60 encuestados se le entregó una encuesta para interpretar los puntajes, que tomó como referencia de la investigación de “Liderazgo interpersonal de las enfermeras jefes y su influencia en el clima organizacional del Pabellón B del Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen” de la Universidad Norbert Wiener, Lima, Perú18.

La técnica que se utilizó fue una encuesta, propuesta por David Fischman. Es un instrumento de autoevaluación, que administra de las siguientes implicancias:

Datos generales

En la primera parte, denominada datos generales, se deberá colocar una equis (X) en el espacio en blanco según lo solicitado:

- Sexo: F__ M__ Edad __

- Turno donde labora _______________

- Enfermero/a asistencial__ Enfermero/a referente__

- Grado alcanzado: Enf.__ Lic.__

- Condición laboral: Planta__Contratado/a__

- Tiempo de servicios: menos de 5 años __; de 5 a 10 años__

Instrumento de valoración

La segunda parte de la encuesta contuvo los ítems relacionados con las dimensiones de las variables de estudio clima laboral. Estuvo elaborado en una escala de Likert, donde se solicitó que se encierre con un círculo el número de la escala que exprese su percepción de acuerdo a la frecuencia con las que ocurren las situaciones planteadas, donde:

- 1 es igual a nunca

- 2 es igual a a veces

- 3 es igual a frecuentemente

- 4 es igual a siempre

Resultados

Tal como se observa en el algoritmo (Figura 1), se incluyeron en este estudio 60 enfermeros de la UTIP del HEC con una edad media de 38.4±7.3 años, de los cuales la mayoría eran mujeres 71.66% (n=43), entre enfermeras profesionales 21.33% (n=13) y licenciadas en Enfermería 50% (n=30). El 28.33% eran hombres, entre enfermeros profesionales 6.66% (n=4) y licenciados en Enfermería 21.6% (n=13). El 91.66% (n=55) de la población pertenece al personal de planta, es decir, trabajan en relación de dependencia. Y el 8.33% (n=5) pertenece al personal contratado y monotributistas. Los hallazgos que mostró la encuesta en cuanto a la dimensión de la cultura del clima organizacional reflejaron tres ejes principales: la oportunidad de hacer lo mejor que sé hacer, la innovación como característica y la flexibilidad. Tal como se observa en la Figura 2, más del 80% respondió favorablemente para las tres opciones.

Los resultados detallados mostraron: el centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer: a veces, el 61.66% (n=37); frecuentemente, el 30% (n=18); siempre, el 6.66% (n=4); y nunca, el 1.66% (n=1). También mostraron que la innovación es característica de nuestra organización: a veces, el 41.66% (n=25); frecuentemente, el 33.33% (n=20); nunca, el 15% (n=9); y siempre, el 10% (n=6); y finalmente que la institución es flexible y se adapta bien a los cambios: a veces, el 60% (n=36); frecuentemente, el 20% (n=12); nunca, el 18.33% (n=11); y siempre el 1.66% (n=1).

Respecto de la dimensión del trabajo en equipo del liderazgo en referentes y jefes de la UTIP, se investigaron cuatro ejes principales: la recolección de información para la toma de decisiones, la disponibilidad, la preocupación por favorecer un mejor ambiente en el clima laboral y la evaluación del trabajo. Tal como se observa en la Figura 3, más del 50% respondió favorablemente para las opciones mencionadas. Los resultados de la encuesta mostraron: el jefe inmediato trata de obtener información antes de tomar una decisión: a veces, 43.33% (n=26); frecuentemente, el 33.33% (n=20); nunca, el 16.66% (n=10); y siempre, el 6.66% (n=4); el jefe está disponible cuando se lo necesita: a veces, 51.66% (n=31); nunca, el 26.66% (n=16); frecuentemente, el 20% (n=12); y siempre, el 1.66% (n=1); que el jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable: a veces, el 50% (n=30); frecuentemente, el 25% (n=15); nunca, el 21.66% (n=13); siempre, el 3.33% (n=2); y que el trabajo es evaluado en forma adecuada: a veces, el 48.33% (n=29); frecuentemente, el 31.66% (n=19); nunca, el 16.66% (n=10); siempre, el 3.33% (n=2).

Los resultados que mostró la encuesta respecto la dimensión de la percepción del clima organizacional de enfermería en la UTIP del HEC. Se investigaron siete ejes principales: la posibilidad de distender, la iniciativa para la solución de problemas, competencias específicas, la participación en la toma de decisiones, el papel de la contribución, el compromiso y la satisfacción. Tal como se observa en la Figura 4, más del 60% respondió favorablemente para las opciones mencionadas.

Los resultados manifiestan respecto a cada uno de los puntos interrogados los siguientes porcentajes:

• Me río de bromas: frecuentemente, el 48.33% (n=29); siempre, el 26.66% (n=16); a veces, el 25% (n=15); y nunca, el 0% (n=0)

• Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas: a veces, el 40% (n=24); frecuentemente, el 30% (n=18); siempre, el 28.33% (n=17); y nunca, el 1.66% (n=1).

• Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi organización: siempre, el 48.33% (n=29); frecuentemente, el 40% (n=24); a veces, el 11.66% (n=7); y nunca, el 0% (n=0)

• En mi organización participo en la toma de decisiones: a veces, el 35.34% (n=15); frecuentemente, el 36.33% (n=22); nunca, el 18.330% (n=11); y siempre, el 20% (n=12).

• Mi contribución juega un papel importante en el éxito de mi organización de salud a veces, el 36.66% (n=22); frecuentemente, el 31.66% (n=19); nunca, el 30% (n=18); y siempre, el 6.66% (n=4).

• Estoy comprometido con mi organización de salud: siempre, el 56.66% (n=34); frecuentemente, el 28.33% (n=17); a veces, el 15% (n=9); y nunca, el 0% (n=0).

• En términos generales me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo: frecuentemente, el 40% (n=24); a veces, el 40% (n=24); siempre, el 16.66% (n=10); y nunca, el 3.33% (n=2).

Los hallazgos mostrados por la encuesta respecto la dimensión potencial humano del clima organizacional de la UTIP del HEC se agruparon en cuatro ejes principales: la remuneración percibida, las tareas correspondientes al ejercicio, la distribución de premios y reconocimientos, y los incentivos. Tal como se observa en la Figura 5, más del 60% respondió manifestando su disconformidad para las opciones mencionadas.

Los resultados evidencian:

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo: nunca, el 70% (n=42); a veces, el 16.66% (n=10); frecuentemente, el 11.66% (n=7); y siempre, el 1.66% (n=1).

Las tareas que desempeño corresponden a mi función: a veces, el 41.66 (n=25); frecuentemente, el 35% (n=21); siempre, el 20% (n=12); y nunca, el 3.33% (n=2).

Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa: nunca; el 61.66% (n=37); a veces, el 26.66% (n=16); frecuentemente, el 10% (n=6); y siempre, el 1.66% (n=1).

Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo: nunca, el 60% (n=36); a veces, el 26.66% (n=16); frecuentemente, el 11.66% (n=7); y siempre, el 1.66% (n=1).

Discusión

La relación entre el desarrollo de las estrategias sanitarias y el liderazgo de los trabajadores de salud es compleja y requiere que se reconozca la importancia de los factores individuales, organizativos y sociales que influyen en la predisposición y actitud de los profesionales que trabajan en este medio19. Según las OMS, el 70% de las acciones en salud son competencia de enfermería y la reconoce como uno de los pilares en la conformación y estructuración de los sistemas de salud, además de una labor indispensable para conformar un sistema de salud eficiente y de calidad25-27. Con la universalización y globalización de la práctica de enfermería se intenta abrir un gran abanico de competencias que exige conjugar conocimientos de política sanitaria, sistemas sanitarios, liderazgo, administración y gerencia22. El liderazgo de enfermería es un proceso que promueve la mejora de las condiciones de salud y vida de la población, el logro de objetivos de cuidado propios de la profesión y el alcance de las metas propuestas en los servicios de salud. Por ello, es un proceso que favorece el desarrollo social, profesional y organizacional20.

Este estudio trata de describir si el liderazgo de e liderazgo enfermería influye en el clima de trabajo de la UTIP del HEC. Creemos que los resultados obtenidos, empleando la encuesta (adaptada) de Fischman21, permiten deducir conclusiones válidas sobre la población de la UTIP del HEC. Siguiendo con el esquema de la encuesta, además de los resultados obtenidos, se han asociado las variables estudiadas con el sexo, la edad, turno, rango académico, condición laboral (planta o contrato) y antigüedad. El primer aspecto a considerar fue la dimensión de la cultura organizacional, en donde observando los resultados obtenidos se puede destacar que 61.66% de los encuestados indican que el HEC les ofrece a veces la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer. Esto mismo ocurre con la flexibilidad y la adaptación a los cambios del HEC: el 60% dice que sucede a veces. En cuanto a la innovación de la institución, los resultados sufren una variación: el 10% de los encuestados afirma que es una característica constante. El segundo aspecto a valorar fue la dimensión del trabajo en equipo del liderazgo en referentes y jefes de la UTIP del HEC, en donde los porcentajes mayores dicen estar satisfechos con los jefes. Estos resultados se encuentran en concordancia con Romero Ruiz y sus colaboradores23, quienes hallaron resultados similares respecto al trabajo de los supervisores y/o jefes de los servicios. Además, en otros estudios consultados se observaron estadísticas opuestas a nuestro tercer aspecto a valorar, que fue la percepción del clima organizacional de Enfermería en la UTIP del HEC. En el trabajo de Cainicela Avellaneda y Palominio Carrion18, se evidenció que el 75;5% de las enfermeras asistenciales perciben que el clima organizacional debe mejorar. En relación a nuestro cuarto aspecto a valorar, dimensión potencial humano del clima organizacional de la UTIP del HEC, un estudio doctoral en hospitales de Andalucía19 realizado a 756 encuestados, de los cuales 335 corresponden a enfermeros y 421 a personal base de enfermería, mencionó que el 80% percibe que las instituciones de salud tienen dificultades para integrar actitudes y motivaciones para sus trabajadores.

A pesar de no haber refutado la hipótesis el liderazgo de enfermería influye en el clima de trabajo de la UTIP del HEC, en más del 50% de la población estudiada el nivel de respuestas halladas fueron positivas. Estos resultados se encontraron en concordancia con los estudios consultados18-23.

Las limitaciones de la investigación fueron: -) la necesidad de firmar un consentimiento informado, que podría haber influido en mi nivel de adherencia, y -) haber desarrollado la investigación solamente en la UTIP del HEC. Próximos estudios en todos los servicios del HEC permitirían un mayor impacto respecto de la influencia del liderazgo en enfermería en el clima laboral. En relación a las fortalezas de la investigación, se puede resaltar que fue la primera de su tipo realizada en la UTIP. Otras de las fortalezas son: -) haber contado con la autorización del Comité de Ética del HEC; -) la participación del Departamento de Docencia de Enfermería; y -) la utilización de una encuesta validada.

Si queremos influir en el clima laboral de manera constructiva, debemos incidir un área de desempaño laboral con nuestra población. Tiene que estar más satisfecha dentro de la UTIP, estar de acuerdo con las funciones que realiza y gustarle esas funciones. Esto puede parecer lógico ya que hablamos de una UTIP, donde el contacto con el paciente es continuo y nuestra profesión está enfocada hacia los cuidados. Los datos suministrados por nuestros 60 encuestados sobre el trabajo en equipo del liderazgo en referentes y jefes son similares a los de Gámez et al.24, donde se reafirma la importancia de contar con un buen líder.

Se identificó a lo largo de la investigación que la presencia de líderes capaces de sumar al equipo dentro de los sistemas y las organizaciones de salud institucionales favorecen el clima laboral. Se tomó la expresión clima laboral para englobar el ambiente y las diferentes circunstancias que rodean la UTIP del HEC, considerando este concepto como el grupo de factores que pueden influir en el equipo de enfermería y nuestra atención al paciente.

Se sugiere retroalimentar a la UTIP del HEC con los resultados de este estudio. Continuar por la línea de trabajo en el análisis del liderazgo, para así permitir sumar nuevas propuestas de intervención a partir de las características de trabajo de la población y así elaborar mejoras en las destrezas gerenciales. Continuar desarrollando programas de capacitación de acuerdo a la misión y visión del HEC.

12. Anexos

12.1 Instructivo / Encuesta de Clima Laboral

Estimado/a Colega:

El presente instrumento tiene por finalidad identificar la percepción del clima laboral en el servicio de la UTIP del Hospital el Cruce que será utilizado para alimentar un estudio de investigación sobre “La percepción del liderazgo en enfermería y su influencia en el clima de trabajo”. Dicha investigación será presentada en la UCA; con el fin de lograr el grado en enfermería

Antes de responder por favor considerar lo siguiente:

1. El cuestionario es anónimo y confidencial

2. Es importante responder de manera franca y honesta

3. Llenar su respuesta con bolígrafo

4. Asegúrese de responder todos los enunciados

5. Tener en cuenta que se tiene una sola opción para llenar por cada uno de los enunciados.

El instrumento es un cuestionario que tiene dos partes. En la primera denominada datos generales Ud. debe colocar una equis (X) en el espacio en blanco según lo solicitado.

La segunda parte es el cuestionario que contiene los ítems relacionados con las dimensiones de la variable de estudio clima laboral. Está elaborado en escala de Likert; le solicito que encierre con un círculo el número de la escala que exprese su percepción de acuerdo a la frecuencia con las que ocurren las situaciones planteadas; donde:

1

2

3

4

Nunca

A veces

Frecuentemente

Siempre

Encuesta

12.2 Libro de códigos y sistema de calificación
de la evaluación personal por David Fischman .

12,2,1 Destrezas Gerenciales

• Infundir pasión en los miembros del equipo: ítems 1; 4; 8; 10 y 6.

• Crear un clima de incentivos apropiados: ítems 14; 7 y 13.

• Dar críticas constructivas: items 3 y 11.

• Equilibrar liderazgo y administración: ítems 16.

Instrucciones:

En los ítems 1; 3; 4; 6; 7; 8; 10; 11; 13;14 y 16 considere, para obtener el puntaje total de Destrezas Gerenciales:

• Las respuestas NUNCA = 1 multiplicado por el nro. total de E.

• Las respuestas A VECES = 2 multiplicado por el nro. total de E.

• Las respuestas FRECUENTEMENTE = 3 multiplicado por el nro. total de E.

• Las respuestas SIEMPRE =4 multiplicado por el nro. total de E.

Interpretación:

Para interpretar los puntajes; emplee los siguientes criterios:

Escala

Puntajes totales

- Muy bajo

0 - 20 puntos

- Bajo

21 - 40 puntos

- Moderado

41 - 60 puntos

- Alto

61 - 80 puntos

- Muy alto

81 - 100 puntos

  1. Cortés J, Hernández M, Marchena T, Marqueti M, Nava G. Estilos de liderazgo en jefes de Servicio de Enfermería. Enf Neurol Mex 2012;12(2):84-94. http://www.medigraphic.com/pdfs/enfneu/ene-2013/ene132f.pdf. Consultado el 12.12.2020.

  2. Moura G, Magalhaes A, Dall’agnol C, et al. Leadership in Nursing: Analysis of the Process of Choosing The Heads. Rev Latino-Am Enfermagem 2010;18(6):1099-106.

  3. Aguilar-Luzón MA. Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería. Medigraphic 2018;49(6):401-7.

  4. Santos Id, Oliveira S, Marques de R, Castro CB. Gerência do processo de trabalhoemenfermagem: liderança da enfermeiraem unidades hospitalares. Enfermagem2006;15(3): 393-400.

  5. González Álvarez L, Guevara Sotomayor E, Morales Figueroa G, Segura Hernández P, Luengo Martínez C. Relation of the job satisfaction with leadership styles in nurses of public hospitals, Santiago, Chile. Cienc Enferm 2013;19(1):11-21.

  6. García-Solarte M. Formulación de un modelo de liderazgo desde las teorías organizacionales. Entramado 2015;11(1):60-79.

  7. Fischman D. El Espejo del Líder. (6ª ed.). (2011) 89-90. Perú: Fondo Editorial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas/El Comercio.

  8. Nathaniel Branden. (1987). El poder de la autoestima. Ed Paidós; Barcelona; España.

  9. Gómez Ortiz RA. El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro; pequeñas y medianas empresas. Pensam Gest 2008;24:157-94.

  10. Lupano ML. Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Boletín de Psicología 2007;6:7-28.

  11. Castro Solano A, Nader M. Valoración de un programa de entrenamiento académico y militar de cadetes argentinos. Estudio de los valores y del liderazgo. Revista iberoamericana de evaluación y diagnóstico psicológico. 2004;10(17):29-45.

  12. Cortés GJ, Hernández SMP, Marchena RTG, et al. Estilos de liderazgo en jefes de Servicio de Enfermería. EnfNeurol (Mex) 2013;12(2):84-94

  13. Castro Solano A, Nader M, Casullo M. La evaluación de los estilos de liderazgo en población civil y militar argentina. Revista de Psicología 2004;22(1):63-88.

  14. Fischman D. El camino del líder. 1.ª ed. Lima: Fondo Editorial - UPC (Perú); 2000.

  15. Delgado L, García Carmona M. Presentación. El lideratge a les organitzacions educatives. Nous avenços. Educar 2012:48(1).

  16. Bracho Parra O, García Guiliany J. Algunas observaciones teóricas sobre el liderazgo transformacional. Telos 2013;15(2):165-77.

  17. Bass B. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press; 1985. Visitadoel 13.12.2020 http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-transformacional.html.

  18. Cainicela Avellaneda M, Palominio Carrion R. Tesis: Liderazgo interpersonal de las enfermeras jefes y su influencia el en clima organizacional en los servicios de enfermería del pabellón B del Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen. Lima-Perú 2017. Visitado el 15.12.2020; en http://repositorio.uwiener.edu.pe/handle/123456789/688.

  19. Carrasquilla C. Tesis Doctoral: El liderazgo enfermero en Hospitales de Andalucía desde una perspectiva de género. Granada 2016. Pág. 265. Visitado el 07.12.2020 en https://hera.ugr.es/tesisugr/26391922.pdf.

  20. Jiménez G. Concepciones acerca del liderazgo de enfermería. Rev. Enfermería Global 2016;9:1.

  21. Fischman D. Test. 2016 Visitado el 1.12.2020 https://www.davidfischman.com/tests/index.php?lang=es

  22. Cano C, Caballero MD. Enfermería y género, tiempo de reflexión para el cambio. Index de Enfermería 2004;13(46):34-9.

  23. Díaz Piñera AM, Rodríguez Salvá A, Balcindes Acosta S, et al. Clima organizacional: Percepción por enfermeras del Nivel Primario de Atención. Rev Cubana Enfermer 2016; 32(3). Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-03192016000300010&lng=es.

  24. Gámez Pelares A, Santano Magariño S, et al. Estudio de clima laboral en cuatro unidades de críticos de un hospital. Enfermería Intensiva 1999;10(3);120-8.

  25. Organización mundial de la salud. La importancia de Enfermería 2019. Vista el 12.11.2020 www.who.int/about/es.

  26. De Lima Trindade L, Coelho Amestoy S, Adyles Muniz L, Biolchi T, Pires de Pires DE, Schubert Backes VM. Influencia de los estilos de liderazgo del enfermero en las relaciones interpersonales del equipo de enfermería. Enferm glob 2011;10(22).

  27. Da Silva M, Galvao C. Aplicación del Liderazgo Situacional en la Enfermería de Centro Quirúrgico. Rev Esc Enferm USP 2007;41(1):104-12.

Autores

Verónica Pérez
Enfermería. Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos. Hospital de Alta Complejidad.
Fernanda Sindler Martínez
Docencia. Sanatorio Anchorena. CABA.

Autor correspondencia

Verónica Pérez
Enfermería. Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos. Hospital de Alta Complejidad.

Correo electrónico: peversol.09@gmail.com

Para descargar el PDF del artículo
Estudio de corte transversal para describir si el liderazgo de enfermería influye en el clima de trabajo de una unidad de terapia intensiva en un hospital de alta complejidad

Haga click aquí


Para descargar el PDF de la revista completa
Revista Fronteras en Medicina, Volumen Año 2021 Num 01

Haga click aquí

Auspicios

Titulo
Estudio de corte transversal para describir si el liderazgo de enfermería influye en el clima de trabajo de una unidad de terapia intensiva en un hospital de alta complejidad

Autores
Verónica Pérez, Fernanda Sindler Martínez

Publicación
Revista Fronteras en Medicina

Editor
Hospital Británico de Buenos Aires

Fecha de publicación
2021-03-31

Registro de propiedad intelectual
© Hospital Británico de Buenos Aires

Reciba la revista gratis en su correo


Suscribase gratis a nuestra revista y recibala en su correo antes de su publicacion impresa.

Auspicios


Hospital Británico de Buenos Aires
Perdriel 74 (1280AEB) Ciudad Autónoma de Buenos Aires | Argentina |Argentina | tel./fax (5411) 4309 - 6400 | www.hospitalbritanico.org.ar

Hospital Británico de Buenos Aires | ISSN 2618-2459 | ISSN digital 2618-2521

La plataforma Meducatium es un proyecto editorial de Publicaciones Latinoamericanas S.R.L.
Piedras 1333 2° C (C1240ABC) Ciudad Autónoma de Buenos Aires | Argentina | tel./fax (5411) 4362-1600 | e-mail info@publat.com.ar | www.publat.com.ar

Meducatium versión 2.2.1.3 ST