Introducción

A pesar de avances tecnológicos significativos, enormes inversiones en infraestructura sanitaria y un continuo desarrollo de tratamientos innovadores en las últimas décadas, nos encontramos frente a una paradoja preocupante: los resultados en salud de los pacientes no parecen haber mejorado al mismo ritmo. Los costos relacionados con la atención médica siguen aumentando de manera exponencial, pero esto no se refleja en una atención más efectiva, accesible o, lo que es más importante, realmente satisfactoria para los pacientes. Este dilema resalta la urgente necesidad de revisar cómo estamos utilizando nuestros recursos y qué cambios debemos implementar para garantizar que los avances en tecnología y tratamiento realmente beneficien a quienes más lo necesitan1,2. Esta situación no solo compromete la sostenibilidad de los sistemas de salud, sino que también genera frustración tanto en pacientes como en profesionales.

En este contexto, ha surgido un enfoque transformador: la salud basada en valor (SBV). Este modelo busca redefinir el éxito en la atención médica, alejándose de la lógica tradicional que premia la cantidad de procedimientos realizados, para enfocarse en lo que realmente importa: resultados de salud obtenidos por los pacientes en relación con el costo necesario para alcanzarlos1. El modelo de cuidados en SBV propone reorganizar la prestación de servicios médicos en torno a las necesidades específicas de cada condición clínica (o grupo de condiciones con requerimientos similares), en lugar de hacerlo según las especialidades tradicionales del sistema de salud. Esto favorece una atención más integrada, y continua, especialmente en el manejo de enfermedades crónicas y patologías complejas. Pero ¿qué significa realmente esto? ¿Cómo se mide el valor en salud? ¿Qué cambios implica para hospitales, médicos, financiadores y pacientes?

En nuestro hospital, donde la complejidad de los casos atendidos y la presión sobre los recursos son constantes, es fundamental replantearnos cómo organizamos la atención y cómo podemos evolucionar hacia un modelo que garantice mejores resultados clínicos, optimice costos y ponga al paciente en el centro de cada decisión. Sin embargo, la transición a un sistema de cuidados en SBV requiere comprender no solo sus fundamentos teóricos, sino también su aplicación práctica.

Una serie para repensar el futuro

del hospital

Este artículo es el primero de una serie de cuatro revisiones diseñadas para introducir a los profesionales de nuestro hospital en la SBV. Cada entrega abordará un aspecto esencial de este enfoque, proporcionando las bases necesarias para reflexionar sobre cómo podría ser posible implementar estos modelos en nuestra práctica:

1. ¿Qué es la SBV y por qué es relevante para nuestro hospital? En este primer artículo, exploraremos el concepto de valor en salud, analizando por qué el modelo actual de pago por prestación está agotado y cómo la SBV puede ofrecer una solución más eficiente y equitativa.

2. Midiendo lo que realmente importa: resultados en salud y costos en SBV. Para mejorar la atención, es necesario medir lo correcto. En la segunda entrega, discutiremos cómo definir y evaluar los resultados de salud desde la perspectiva del paciente, así como la importancia de calcular los costos a lo largo del ciclo completo de atención.

3. Modelos de pago basados en valor: ¿Cómo se financia la SBV? La transformación del sistema de salud requiere un cambio en la forma en que se remunera la atención. Analizaremos distintos modelos de pago que incentiven la calidad sobre la cantidad, explorando experiencias exitosas en diferentes países.

4. Primeros pasos para implementar un programa de SBV en nuestro hospital. Finalmente, abordaremos los desafíos y oportunidades de adoptar SBV en nuestro contexto, brindando herramientas prácticas para que los profesionales puedan comenzar a diseñar iniciativas piloto dentro de sus especialidades.

Una invitación al cambio

No se trata solo de un cambio teórico o de un ideal inalcanzable. Hay muchas experiencias de modelos de SBV que ya se están implementando en hospitales y sistemas de salud de todo el mundo con resultados alentadores. Desde centros académicos de referencia hasta redes de atención comunitaria, cada vez más instituciones están demostrando que es posible brindar una mejor atención con los mismos –o incluso con menos– recursos2. Es importante que nuestro hospital comience a transitar este camino, no solo para encontrar nuevas formas de relacionamiento ante un sistema de salud que da claras señales de agotamiento, sino también para poner al paciente y sus intereses en el centro de la escena.

A través de esta serie de artículos, buscamos abrir el diálogo y generar reflexión sobre cómo podemos adaptarnos a esta nueva visión de la salud: ¿cómo podemos mejorar la atención que brindamos?, ¿qué indicadores usamos para medir nuestro éxito?, ¿cómo podemos reorganizar nuestros equipos para centrarnos en lo que realmente importa?

¿Qué es “valor” en salud?

Para comprender la salud basada en valor, primero debemos responder una pregunta clave: ¿qué es “valor” en salud?

Mientras “gozar de un estado de salud adecuado” es un derecho humano fundamental, el sistema de salud, para quienes lo conforman (prestadores de servicios, proveedores y financiadores), también representa un negocio que opera con su propia lógica organizacional y económica. Es importante traducir los conceptos clave de valor del ámbito empresarial al contexto de la atención sanitaria, y debemos tener en cuenta que al igual que en cualquier otro sector, en salud existen diferentes tipos de valor.

Uno de ellos es el valor comercial o empresarial, término que suelen utilizar los administradores para describir aspectos que facilitan el éxito de una organización de salud. En el mundo de los negocios, esto suele asociarse con el aumento de beneficios o la sostenibilidad financiera. En el sector salud, si bien los administradores deben gestionar eficientemente los recursos, su responsabilidad va más allá de los resultados financieros: también deben garantizar que el sistema funcione de manera efectiva y equitativa.

Otro concepto clave es el valor para el paciente. En la atención médica, el “producto” que se entrega no es un bien tangible, sino una mejor salud, seguridad en la atención y una experiencia satisfactoria para el paciente. Lograr estos objetivos significa que el sistema de salud ha generado verdadero valor para quienes atiende. Para lograr esto, la forma en que se organiza y brinda la atención médica debe evolucionar hacia un modelo que ofrezca prestaciones diseñadas para responder a las necesidades específicas de la condición a tratar, con el objetivo de obtener mejores resultados en salud. Esto requiere abandonar el modelo fragmentado basado en especialidades aisladas y adoptar un enfoque que abarque todo el ciclo de atención del paciente, desde el diagnóstico hasta su recuperación y seguimiento. Este modelo debe ser centrado en la persona, pero no solamente en sus preferencias subjetivas, sino en aquello que realmente contribuye a alcanzar los resultados que le importan para su salud y bienestar. Además, el sistema debe respaldarse en una relación continua entre el equipo de salud y el paciente. El valor se genera en el plano individual, es decir, en la mejora concreta que cada persona experimenta. Y es justamente la suma de esos logros individuales lo que define el valor final del sistema en su conjunto.

¿De dónde proviene el “valor” en los cuidados en salud basados en valor? El concepto de valor en salud fue desarrollado por Michael Porter y Elizabeth Teisberg1,2. En términos simples, el valor en salud se define como la relación entre los resultados obtenidos por los pacientes y el costo necesario para alcanzarlos. Dicho de otra manera, representa los resultados logrados que realmente importan a los pacientes por cada peso invertido en su atención.

Por lo tanto, el objetivo del sistema de salud no debe ser simplemente reducir costos o aumentar la cantidad de procedimientos, sino maximizar la calidad de la atención y los resultados para los pacientes, optimizando el uso de los recursos disponibles (uso más eficiente de los recursos).

Es fundamental distinguir entre calidad y valor en la atención médica. Mientras que la calidad se refiere a cualquier mejora en la atención del paciente, el valor se enfoca específicamente en lograr los resultados en salud que importan a las personas. Por ejemplo, si un hospital enfrenta largas esperas para la colocación de fístulas arteriovenosas en pacientes con insuficiencia renal crónica, una solución enfocada solo en calidad podría centrarse en agilizar el procedimiento o mejorar la técnica quirúrgica. Sin embargo, un enfoque basado en valor iría más allá: buscaría implementar un mejor control de la diabetes e hipertensión para prevenir el deterioro renal y, con ello, reducir la necesidad de estas intervenciones. En este sentido, valor no significa solo hacer lo mismo a menor costo, sino rediseñar la forma de brindar atención para evitar que los pacientes lleguen a situaciones críticas que podrían haberse prevenido.

El valor está centrado

en el paciente

Un punto clave del concepto de valor es que siempre está definido desde la perspectiva del paciente, no desde la perspectiva del hospital, la aseguradora o del médico. Esto significa que el éxito del sistema de salud no debe medirse por el número de consultas realizadas, los días de hospitalización o la cantidad de cirugías, sino por el impacto real en la salud del paciente.

Para ilustrarlo con un ejemplo:

• Modelo tradicional de pago por prestación, fee-for-service (PPS). En un hospital que realiza 100 cirugías de reemplazo de rodilla por año, los médicos son remunerados acorde al número de consultas y procedimientos quirúrgicos que realizan por el financiador/cobertura del paciente. La institución percibe del financiador el pago derivado de los costos de internación, derechos de quirófano, insumos y medicamentos utilizados en la intervención. Los proveedores de insumos médicos (material protésico y otros) perciben un monto derivado de los insumos utilizados por parte del financiador o la institución. En este modelo, más cirugías pueden significar más ingresos para médicos, institución y proveedor de insumos, pero no necesariamente mejores resultados para los pacientes.

• Modelo de cuidados basado en valor. En este enfoque, el hospital evalúa cuántos pacientes recuperan su movilidad sin complicaciones y logran retomar sus actividades diarias tras la cirugía. El éxito de la atención se mide a partir de estos resultados y no por la cantidad de procedimientos realizados. Además, el modelo de pago se estructura en función de estos resultados previamente acordados entre las partes, promoviendo un sistema de atención integrada que alinea los incentivos con la calidad del cuidado brindado.

Esta diferencia es crucial, porque en el modelo basado en volumen, un hospital puede ser “rentable” aunque los pacientes tengan malos resultados. En cambio, en un modelo de SBV, la eficiencia y los incentivos están alineados con mejorar la salud del paciente.

La ecuación del valor en salud

El valor en salud puede ser definido mediante la ecuación que se muestra en la Figura 1, propuesta por Michael Porter5. Esta ecuación tiene dos componentes esenciales:

1. El numerador: resultados en salud obtenidos. Los resultados de salud no son un único indicador, sino una combinación de varios factores que realmente importan al paciente. Para ordenarlos, estos resultados se pueden organizar en diferentes niveles jerárquicos:

• Grupo 1 (estado de salud alcanzado o retenido): mide la supervivencia y el nivel de recuperación logrado. Ejemplo: en oncología, la tasa de remisión del cáncer; en ortopedia, la capacidad del paciente para volver a caminar tras una cirugía.

• Grupo 2 (proceso de recuperación): incluye el tiempo necesario para recuperarse y volver a la vida normal, así como las complicaciones y efectos secundarios del tratamiento. Ejemplo: tiempo necesario para reincorporarse al trabajo tras un infarto.

• Grupo 3 (sostenibilidad de la salud a largo plazo): evalúa si la mejoría del paciente es duradera o si necesita más intervenciones. Ejemplo: tasa de recidiva en pacientes con cáncer o necesidad de cirugías adicionales tras un reemplazo de rodilla.

2. El denominador: costos del ciclo de atención. El costo en SBV no se mide por la sumatoria de los costos de procedimientos aislados (una consulta, un análisis de sangre, una cirugía), sino por el costo total de la atención para tratar una condición específica. Por ejemplo, en un paciente con diabetes, el costo no debe analizarse solo por consulta médica, sino por el costo global del manejo de la enfermedad, incluyendo medicación, visitas a especialistas, hospitalizaciones y complicaciones evitables.

Reducir costos sin considerar los resultados es una estrategia peligrosa: recortar exámenes o limitar tratamientos puede generar peores desenlaces y, a largo plazo, mayores costos debido a complicaciones. El objetivo debe ser optimizar los costos para lograr mejores resultados de salud.

Diferencias clave entre modelos

tradicionales y modelos

de cuidados de SBV

El modelo de pago por prestación ha dominado el sistema de salud durante décadas. Sin embargo, su estructura de incentivos está mal alineada con los intereses del paciente. Esto se debe, en gran parte, a que la forma en que se organiza la prestación de servicios de salud está influenciada por dos factores clave: cómo se forman los profesionales de la salud y cómo se financia la atención médica. Ambos aspectos fomentan un enfoque fragmentado. Por este motivo, lograr una transformación hacia la SBV requiere modificar esta estructura, promoviendo una organización del cuidado que responda a las necesidades del paciente a lo largo de todo su ciclo de atención. En la Tabla 1, se comparan ambos modelos.

¿Por qué cambiar al modelo

de valor?

El modelo actual no solo es costoso e ineficiente, sino que también deja de lado lo más importante: los intereses del paciente. En contraste, el modelo de SBV tiene múltiples beneficios:

• Mejor salud para los pacientes: los incentivos están alineados con mejorar los resultados clínicos, no con realizar más procedimientos innecesarios.

• Eficiencia en costos: en lugar de gastar en atenciones fragmentadas y repetitivas, los recursos se destinan a cuidados más efectivos y preventivos.

• Mayor satisfacción para los profesionales de salud: los médicos pueden enfocarse en ofrecer la mejor atención posible sin estar presionados a maximizar el volumen de servicios.

• Sostenibilidad del sistema: al mejorar los resultados y reducir costos ineficientes, el sistema de salud se vuelve más viable a largo plazo.

¿Cómo avanzar hacia SBV?

Para transformar el sistema de salud y adoptar programas de SBV, es fundamental6:

• medir resultados de salud relevantes para los pacientes, los cambios en salud que ellos refieren y el nivel de satisfacción por el cuidado brindado,

• analizar los costos a lo largo del ciclo completo de atención, no por servicio aislado,

• alinear los incentivos entre hospitales, médicos y pagadores para recompensar la calidad en lugar de la cantidad de servicios,

• reorganizar la atención en equipos multidisciplinarios con unidades de práctica integradas (UPI) enfocados en condiciones específicas.

El cambio no es fácil, pero es imprescindible para un sistema de salud más humano, eficiente y sostenible. La clave es clara: poner al paciente en el centro y medir lo que realmente importa.

El modelo actual: un sistema

agotado

El sistema de salud en la mayoría de los países sigue operando bajo un modelo de pago por prestación de servicios. En este esquema, los hospitales y médicos reciben incentivos financieros en función de la cantidad de consultas, procedimientos y tratamientos realizados, sin que esto necesariamente refleje mejoras en la salud de los pacientes.

Este modelo, que en sus inicios tenía el objetivo de mejorar el acceso y la disponibilidad de atención médica, ha derivado en una estructura desarticulada que prioriza el volumen sobre los resultados. En lugar de alinear los incentivos con la calidad y la eficiencia del sistema, ha fomentado la fragmentación del cuidado, el aumento de costos innecesarios y la insatisfacción tanto de pacientes como de profesionales.

El agotamiento del sistema actual tiene su raíz en diferentes problemas, algunos que podemos detallar:

1. Incentiva la cantidad sobre la calidad

Bajo el modelo PPS, los proveedores de salud reciben ingresos según el número de servicios prestados, lo que genera incentivos para realizar más procedimientos, independientemente de su impacto en la salud del paciente. Esto conlleva dos grandes riesgos:

• Sobreutilización de recursos: existen numerosos casos en los que se indican estudios diagnósticos, cirugías o tratamientos sin una justificación clara basada en evidencia clínica. Esto no solo incrementa los costos del sistema, sino que también expone a los pacientes a potenciales efectos adversos innecesarios.

• Falta de foco en la prevención y la salud a largo plazo: dado que el pago está asociado a intervenciones específicas y no al bienestar del paciente, las estrategias de prevención y manejo de enfermedades crónicas quedan desatendidas. Es más rentable tratar complicaciones de la diabetes que evitar su progresión con un manejo integral temprano.

2. Fragmentación del cuidado

El pago por prestación incentiva la atención médica en silos: cada especialidad, servicio o institución trabaja de manera independiente, sin una visión coordinada del paciente. Esto produce:

• Falta de continuidad asistencial: un paciente con una enfermedad crónica, como insuficiencia cardíaca, puede ser atendido por múltiples médicos sin que haya una estrategia de tratamiento unificada, generando repeticiones innecesarias de estudios o errores en la medicación.

• Desarticulación entre niveles de atención: los hospitales de alta complejidad reciben pacientes que podrían haber sido tratados eficazmente en atención primaria, lo que genera saturación y costos elevados. En contraste, cuando el paciente recibe el alta, no siempre hay un mecanismo de seguimiento que garantice la adherencia al tratamiento.

3. Escalada de costos sin impacto en la salud

Uno de los mayores problemas del modelo PPS es el crecimiento descontrolado de los costos sanitarios sin una mejora proporcional en los resultados clínicos, que en el fondo es el motivo por el cual las personas buscan atención: mejorar o mantener su estado de salud. Algunas de las razones detrás de este fenómeno incluyen:

• Prácticas médicas innecesarias: se realizan procedimientos de alto costo que, en muchos casos, no generan beneficios adicionales para el paciente. Un claro ejemplo es la cirugía de columna en pacientes con dolor lumbar inespecífico, donde la evidencia muestra que en muchos casos la fisioterapia es igual de efectiva a largo plazo.

• Doble facturación y desperdicio de recursos: cuando un paciente se atiende en diferentes instituciones o servicios, muchas veces debe repetir estudios y pruebas ya realizadas, aumentando el gasto sin mejorar la atención.

• Internaciones evitables: la falta de estrategias de prevención y seguimiento lleva a que muchos pacientes con enfermedades crónicas terminen en el hospital por descompensaciones que pudieron haberse manejado en la comunidad.

4. Insatisfacción de pacientes y profesionales

de la salud

El modelo actual no solo impacta negativamente en los costos y la calidad de la atención, sino que también genera altos niveles de insatisfacción tanto en los pacientes como en los profesionales de la salud.

• Desde la perspectiva del paciente:

0 Los tiempos de espera son prolongados y la atención es fragmentada.

0 Se sienten desinformados y con escasa participación en las decisiones sobre su salud.

0 Experimentan dificultades para acceder a un seguimiento adecuado tras una hospitalización.

• Desde la perspectiva del profesional de la salud:

0 La carga administrativa y la presión por atender más pacientes en menos tiempo afectan la calidad del servicio.

0 El enfoque en volumen limita el tiempo disponible para una atención integral y centrada en el paciente.

0 La falta de coordinación con otros especialistas dificulta la toma de decisiones clínicas fundamentadas.

5. Intereses contrapuestos

Los distintos actores del sistema de salud persiguen una amplia variedad de objetivos, muchas veces en conflicto entre sí. Entre ellos se incluyen el acceso a los servicios, la rentabilidad, la calidad, la contención de costos, la seguridad, la comodidad, el enfoque en el paciente y la satisfacción. La falta de un propósito unificado ha dado lugar a estrategias divergentes, incentivos mal alineados y distorsiones en el funcionamiento del sistema, lo que ha dificultado el progreso y la mejora del desempeño.

El resultado de este modelo es un sistema insostenible, donde los costos siguen en aumento sin que esto se traduzca en mejores resultados clínicos. La atención sigue siendo reactiva, enfocada en tratar enfermedades en lugar de prevenirlas y gestionarlas de manera eficiente. Por estos motivos lograr un alto valor para los pacientes debe convertirse en el objetivo principal de la prestación de servicios de salud. Es evidente que necesitamos un cambio, y los modelos de salud basada en valor surgen como una alternativa viable y necesaria para transformar la manera en que brindamos atención médica.

La salud basada en valor: un cambio de paradigma

Frente a un modelo de salud fragmentado, costoso e insostenible, la SBV surge como una estrategia transformadora que propone reorganizar el sistema con un objetivo claro: mejorar los resultados en salud que importan a los pacientes optimizando el uso de recursos.

A diferencia del enfoque tradicional, los modelos de SBV ponen al paciente y sus necesidades en el centro, evaluando la calidad de la atención con base en los resultados obtenidos.

Para lograrlo, los cuidados en SBV proponen redefinir la manera en que se organiza, mide y financia la atención médica, incorporando tres principios fundamentales:

1. Organización de la atención en torno a condiciones médicas y no en especialidades aisladas. En lugar de un sistema donde cada especialista trabaja de manera independiente, SBV plantea la creación de UPI, conformadas por equipos multidisciplinarios que atienden a los pacientes a lo largo de todo el ciclo de tratamiento de una condición específica.

Por ejemplo, un paciente con cáncer de próstata en un sistema tradicional pasaría por múltiples especialistas sin coordinación entre ellos. En un modelo basado en valor, un equipo integrado de urólogos, oncólogos, radioterapeutas, fisioterapeutas y psicólogos colaboraría en un solo espacio, asegurando una atención estructurada, rápida y eficiente.

2. Medición sistemática de resultados y costos. Un pilar clave de los cuidados en SBV es la medición de resultados clínicos y experiencia del paciente (patient-reported outcome measures o PROM); y (patient-reported experienced measures o PREM) para evaluar la efectividad real de las intervenciones. Además, se requiere una contabilidad precisa de los costos a lo largo del ciclo de atención, lo que permite detectar oportunidades de mejora sin comprometer la calidad.

Por ejemplo, en una cirugía de reemplazo de cadera, un modelo de SBV no solo evalúa la tasa de éxito quirúrgico, sino también el tiempo de recuperación, la reincorporación del paciente a su vida diaria y la prevención de complicaciones.

3. Modelos de financiamiento alineados con los resultados. El sistema de pago es una pieza clave para transformar la atención. En lugar de reembolsar cada servicio de manera individual, la SBV promueve modelos de pago por episodios de atención, contratos basados en resultados, y esquemas de riesgo compartido u otros formatos, donde los proveedores son recompensados por lograr mejores resultados en salud, no por la cantidad de procedimientos realizados.

Este cambio de enfoque no solo beneficia a los pacientes, sino que también mejora la sostenibilidad del sistema, eliminando prácticas innecesarias y fomentando la eficiencia en la atención.

4. Implementación de cuidados de SBV en un hospital de alta complejidad. El éxito de la SBV no depende únicamente de comprender sus principios, sino de cómo se traducen en la práctica dentro de instituciones como nuestro hospital. La transición hacia este modelo requiere una implementación progresiva y estructurada, con estrategias claras para cada nivel de atención.

¿Cuáles son los primeros pasos clave para comenzar a transformar la atención en un hospital de alta complejidad?

a. Identificación de una patología o grupo de pacientes para iniciar SBV:

No es necesario reformar todo el sistema de salud de inmediato. Un enfoque pragmático es seleccionar una condición específica con alto impacto clínico y económico para desarrollar un piloto de SBV.

Ejemplos ideales incluyen:

• Cirugía de reemplazo de cadera en adultos mayores.

• Manejo del cáncer de pulmón desde la detección hasta el tratamiento.

• Atención integrada de pacientes con insuficiencia cardíaca para reducir hospitalizaciones evitables.

b. Creación de Unidades de Práctica Integradas (UPI)1:

El siguiente paso es reorganizar la estructura hospitalaria para que los equipos multidisciplinarios trabajen en función del paciente y no de especialidades aisladas.

Cada UPI debe incluir profesionales que atiendan todas las necesidades del paciente en un mismo entorno, garantizando una atención continua y coordinada.

c. Definición de métricas de éxito:

Es fundamental establecer indicadores clave de desempeño que permitan medir la efectividad de la atención. Algunos ejemplos incluyen:

• Resultados clínicos: supervivencia, recuperación funcional, tasas de complicaciones.

• Resultados reportados por los pacientes (PROM): evaluación directa del estado de salud acorde a como estos son reportados por los pacientes: control del dolor, movilidad o bienestar emocional desde la perspectiva del paciente.

• Experiencia del paciente (PREM): satisfacción con la atención recibida, tiempos de espera, comunicación con los profesionales.

• Eficiencia del sistema: costos totales del ciclo de atención, reducción de reingresos hospitalarios.

d. Implementación de tecnología para facilitar la transición:

La digitalización es un aliado clave en la SBV. La adopción de historias clínicas electrónicas interoperables, herramientas de análisis de datos y monitoreo remoto de pacientes permite una mejor coordinación del cuidado y una medición efectiva de resultados. Los datos son la clave para estar al tanto de las necesidades de los pacientes. Poder ver en tiempo real lo que están haciendo todos los proveedores de atención médica de un paciente para ser proactivos ante posibles problemas.

e. Escalabilidad del modelo:

Una vez probado el modelo en una condición específica, se pueden expandir las estrategias exitosas a otras áreas del hospital. La implementación debe ser progresiva, garantizando que cada nueva unidad integrada tenga los recursos y el entrenamiento adecuado para operar bajo un esquema basado en valor.

Conclusiones: un llamado
a la acción

El modelo de pago por prestación ha demostrado ser ineficiente, costoso y desalineado con las necesidades de los pacientes. Los modelos de salud basada en valor representan una oportunidad para transformar nuestro hospital, enfocándose en resultados clínicos tangibles, optimización de costos y una mejor experiencia para el paciente. No se trata solo de una teoría, sino de un modelo que ya está siendo implementado en hospitales de referencia en todo el mundo, con resultados prometedores.

La transición hacia la SBV no ocurre de una sola vez, requiere pequeños pasos y una estrecha colaboración con quienes pagan, y la ventaja de ello es que realmente alinea los intereses de todos: los pacientes, los pagadores, los proveedores de insumos y prestadores de servicios de salud. Esta visión no solo logra poner en el centro los intereses de los pacientes, sino también genera un entorno donde los médicos pueden brindar el tipo de atención que desean.

Nuestro hospital tiene la posibilidad de dar un paso adelante en esta transformación. Es el momento de repensar cómo brindamos atención médica, cómo medimos el éxito y cómo podemos evolucionar hacia un sistema más eficiente, equitativo y centrado en el paciente.

El desafío está en marcha. La pregunta no es si debemos hacer este cambio, sino cómo y cuándo comenzaremos.

1. Wilson H, Gole J, Mishra B, Mishra J. Value based healthcare. Adv Manag 2016;9:1-8.

2. García Elorrio E, Teijeiro ME, Hreczuch N, García C. Hacia la Salud Basada en Valor en Latinoamérica: reporte de mejores prácticas y guía de implementación. Buenos Aires: Departamento de Calidad, Seguridad del Paciente y Gestión Clínica, IECS; 2021. Disponible en: https://iecs.org.ar/calidad-de-atencion-medica-y-seguridad-del-paciente/comunidad-de-salud-basada-en-valor/; consultado el (08/8/2024).

3. Teisberg E, Wallace S, O’Hara S. Defining and implementing value-based health care: a strategic framework. Acad Med 2020;95:682-5.

4. Porter ME, Teisberg EO. Redefining competition in health care. Harv Bus Rev 2004;82:64-76.

5. Porter ME, Teisberg EO. What is value in health care? N Engl J Med 2010;363:2477-81.

6. Lee TH. Putting the value framework to work. N Engl J Med 2010;363:2481-3

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